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從生鮮傳奇 錢大媽 叮咚買菜看萬億社區生鮮的打開方式
發布時間:2019年03月10日 15:48:53

(網經社訊)2019年,社區生鮮將走入深水區。

2018年,資本進入寒冬,但社區生鮮卻火了,融資密度遠超過其他賽道,它被稱為電商行業的最后一塊肥肉,同時也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團買菜這樣的前置倉、到家模式,生鮮傳奇、錢大媽等創新型的到店模式,也看到類似于小區樂、鄰鄰壹的社區拼團模式。

在互聯網創投十年的尾聲時刻,一眾創業者不約而同地,開始深扎到社區生鮮這個領域,以各自不同的場景與模式,來鎖定一部分消費者,擴展更多的可能性。

為什么是社區生鮮?里面不同業態的核心價值和趨向是什么?阻礙其規模化的矛盾點又在哪里?面對2019年,社區生鮮將進入到一個什么樣的階段?

圍繞這些問題,近日,野草新消費專訪了弘章資本創始合伙人翁怡諾。神秘、低調,是翁怡諾帶給很多人的第一印象,但深耕消費零售領域,在近幾年投資家家悅、藍月亮、好享家等行業獨角獸,以及生鮮傳奇、錢大媽等社區生鮮明星企業,也讓他在產業中越來越受到關注。

在2018年,社區生鮮開始得到整個市場的關注,其中也有很多項目獲得融資,為什么會在這個時間節點火起來?

1、為什么是生鮮?

在我看來,它本質上還是對流量的訴求,現在大家都還想再做一個有平臺能力的事情。

實際上它有幾個要點:

第一,高頻。

第二,供應鏈的可靠性。

所以,在商品結構里面,你會發現真正高頻高損耗的生鮮品類,B2C電商一直沒有攻破。我倒不覺得一定要線上線下融合,跟隨整個流量變化,生鮮品類的企業發展都非常快,實際上有圍繞這個品類構建平臺的可能。所以,大家做了很多創業的嘗試。

2、為什么是社區?

從零售的發展來看,地產其實已經進入到了城鎮化的尾聲,無論是一二三四五線城,都進入相對成熟的階段,其中,也構建了很多新的小區,形成了新的生活便利需求。

過去的一些大賣場,離消費者都比較遠。而且在大賣場中,生鮮只是其中的一個品類,本身的SKU要達到兩三萬,它的方便度就比較差。

因為從大賣場的零售理論來說,生鮮是起到一個聚流的作用,但并不是一個核心的盈利品類,這是我們當年看大賣場的一個基本邏輯。

之前在社區也存在農貿市場這種形態,它們有一定的競爭力,但是隨著城鎮化的發展要求,菜市場一直在外遷。

另外,有一部分菜市場類似于集市,都是直接的C2C,其實無法保證好供應鏈,甚至直接就被超市替代掉了。

但是,現在消費者有愿意為便利性付出溢價的需求,這就使得離家更近的社區生鮮形態,變成一種稀缺的資源,來更好滿足消費者今天的需求。年輕化的消費者會進一步對到家服務形成消費行為和習慣,社區流量在手機互聯網形成了留存和裂變。

很多創業者也看到了這種底層的需求,做了很多創新,有門店端的,有社區團購,也有高密度前置倉,不同的形態都在嘗試。

3、區域做深做透,是唯一的生存之道

那在整個零售中,這種業態將往哪個方向演變?

生鮮本身是零售的一部分,只是說現在要更突出在品類中的占比。

當前,整個零售為了變得效率更高,其實在越來越往吃的方向推進。中國人的餐飲習慣中,對新鮮、制作、烹飪的要求非常復雜,吃的方式也不同,這就導致生鮮很多板塊都具有本地性,是一個區域性的生意,很難全國化。至少,目前還沒有一種生鮮模型是可以復制到全國的。

如果要規模化的話,其實就是把本地區域做深做透,這是它唯一的生存之道。于是,在各個區域都涌現出一些不錯的生鮮零售公司。

至于零售盈利的核心,則要求你快速獲取更多的區域流量,實現階段性壟斷,最后實現供應鏈端的盈利,本身它也是一個編織網絡的過程。所以,從某種程度上來說,一定是需要在足夠的密度之下,才有可能盈利。

現在圍繞社區生鮮,我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等,與消費者距離不等,定位不同的各種業態,

1、盒馬鮮生:大店下沉還需驗證

簡單來說,盒馬鮮生核心就是大店,為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本,它要把客單價做到很高,這個模型才可以成立。

從內核上來講,它是想做一個既有線下客流往線上導,也有線上客流往線上導的大型O2O。這個模型同樣依賴于零售的密度,目前數據上表現比較好的,主要還是在一線城市,二線市場就沒有完全驗證。

至于以后它能不能繼續下沉?我認為,如果它要下沉到二三線的話,模型可能要改變和做更多新的探索,把原先那套東西移植過去,肯定是做不出來的。

2、生鮮傳奇:跑到200、300家店,才算是階段性勝利

生鮮傳奇的模式的經營哲學也非常清晰,它是以一個單一層次為一個流量密度來執行的,一定要把一個城市打透,這個事才會變得順利。

它做標準化的邏輯,就在于快速的可復制性,用標準化帶來效率提升。另外,它認為SKU數不能太多,只要做到滿足一個社區消費者剛剛好的SKU數就夠了。

為此,它摸出了一套商品組合的理論和邏輯,然后用高度定標的方式,使得其可復制性能夠快速體現出來。因此,它做的是一套標準化的組合。

另外,它也強調要不斷地提升供應鏈,特別是做自主品牌。因為自主品牌的毛利和消費者的感受,都會更好一些。

所以,從長期看,我認為這個模式是一個高效率零售的模型,從某種程度上,誰先跑到一定規模,就算到了一個階段性的勝利。

當然,現在生鮮傳奇也在做數字化和到家服務的嘗試。但這些都是以門店基礎和重心來做疊加,它本身并不是一個純流量的玩法,核心還是服務好兩公里之內的社區人群。

3、錢大媽:生鮮專營連鎖,一場速度和區域的較量

錢大媽發展很快,更像百果園蔬菜和肉的版本,實際上是生鮮連鎖專營店,SKU數量遠遠小于零售店。所以,它的特點就是自己做供應鏈,以加盟的方式去開疆擴土,開的速度肯定會更快。

但這并不意味著沒有區域的限制,因為其內核是供應鏈,以此來提升效率,不是一件容易的事情。廣東人對新鮮要求程度特別高,這是它的一個營銷點。這套東西換了一個地方,消費者的認同就不一定一樣了。

我們此前投的家家悅,才是山東區域市場生鮮零售最大的公司,也是A股的上市公司。我相信,社區生鮮未來是多模式并存的一個狀態,大家都在摸索出一個套路,誰都不能說自己已經成功了。

現在還是看誰跑得快,當你有足夠大的規模時,就能有更大的機會盈利,先把一個城市打好,有能力了再搶第二個城市,一點點推進。

4、叮咚買菜:高密度的前置倉,能否形成可復制的效率?

除了以上以門店為基礎的模式,到家服務的模式現在也比較火,經過這些年移動互聯網教育,到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來說,門店類型企業的投入產出和規模盈利,比較容易測算出來。但叮咚買菜這種高密度的前置倉,模式上其實是很打動我的。

不過,到底它的效率能否形成可復制的效率?有兩個值得注意的點。

第一,規模上能不能帶來盈利,實際上還有很多的假設需要去驗證。現在這個模式成本也不低,需要更高密度的網點,才能抵消成本的上升。

第二,其實它也是一個區域流量壟斷的生意,必須做深供應鏈,才可能實現更高效的經營。

而且,這類的平臺性公司,會是一個個臺階的向上發展。某個階段做流量比較兇,到了下一階段它就需要沉淀供應鏈,等供應鏈慢慢磨合,要再突破去提升流量,這樣來做持續性的拓展。

同時,它是一個比較重的生意,像叮咚買菜這種高密度的前置倉,無論是它的暗倉,還是營運到家服務,其實都是自己提供的。也就是說,零售商自己在做門店、交互、獲客這套體系。

它的內核其實與零售商沒有區別,只是說我把明店變成暗店,把坐商變成行商,它在店里也要分點,有各種盈利上的操作,實際上它的成本到底能比門店降多少,也是一個疑問,還在嘗試的過程當中。

5、社區團購:從B2B快消衍生出來的新市場

社區團購,是團購模式的一個,或者說是最近社交電商的迭代版本,因為有了強大的微信流量池以后,它可以把一部分流量分出來。

這種模式在以社區為單位的范圍內,實現了消費者轉換,內核實際上和快消B2B很像。但快消B2B并不具備很深的控制力,反正對小B來說,誰給得更便宜我就跟誰做。這些有小店場景的,實際上相當于社區里的坐商。

而社區團購之所以流行,是因為社區里一些團長,有閑暇時間和社交能力,項目方用互聯網的工具,讓更多社區里的人跟著她一塊買東西。所以,往往寶媽(團長)的家或者她指定一個地方,就變成了自己的店,等于用互聯網虛擬的場景,替代了門口的夫妻店。

社區團購做供應鏈給團長,然后團長負責獲客,形成一種分工合作。但團長相當于一個小加盟商,對它的管控實際上跟夫妻店的管控一樣,會很不穩定,這家或者那家找我都可以做,反正有好幾個品牌。如果你把她變成直營,又會失去活力。

所以,它的演化到底是輕加盟、重加盟,還是一個中間形態的加盟,大家對這里面的管控關系還沒有理出來,包括如何才算做的好,還沒有一個絕對的定論。

但因為找團長還是一件相對容易干的事,你給工具讓她自己去獲客,總體的體量起來會快一些。

相比于門店,本質上這是一種分流的形式,而不是迭代,你搶了那一點流量很正常。這也會是一個非常區域性的生意,也需要一個個地方打。

因為有些社區生鮮門店本身就是一個平臺,它的供應鏈、SKU數量非常完整,是作為一個標準化的零售體系存在。在社區里,團長能賣的東西是有限的,并不是一個高效率的體系。

當然,現在也有一些生鮮門店在做社區拼團,說實話,會做門店的互聯網能力比較弱,它本身有自己的經營哲學,對它們來說,拼團更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門店又有互聯網場景的模式,也是有可能的,比如說把店長給變成團長,但都還在不斷地演化當中。

6、誰能區域壟斷,誰就能贏得一局?

不同的社區生鮮模式,其實都是在尋找一個恰當的切入口。但和日本不同的是,中國零售商所有最終的模型都是吃獨食的模型,也就是全都自己來做,從最源頭一直到門店,能掙的錢都自己賺。原因在于,大家互相之間還都不太信任,沒有形成一個社會化分工的體系。

大家都是把手伸到對方的利益鏈條里去,最后只能自己干。所謂專業的讓別人干,幾乎是沒有什么價值會從這個環節分出去,剩下都是自己的,這個毫無疑問。

簡而言之,在中國,零售是一個非常殘酷的生意,它一定要規模壟斷才能生存,就跟阿里、京東一個道理,老一老二還行,老三就沒了,不只是說能不能賺錢的問題。

在某個層次或者區域也一樣,一定要這樣才能活下來。但是中國這么大,這么復雜,吃的東西也特別不一樣,所以不可能一家生鮮企業可以做到全國,這種巨頭是不成立的。站在中國的角度來看,它們的模型都會以區域市場為中心來發展,最后都會變成區域龍頭。

像是我們投資的家家悅,用了20年時間在山東發展成一個營收140億元收入的零售企業,它其實只做深了幾個二三線城市。

目前,社區生鮮的狀態是百花齊放,幾種模式都在快速地搶流量。最后,誰階段性能夠壟斷區域流量,誰就階段性贏了一局。

1、為何投資生鮮傳奇?

首先,最重要的還是人。我跟中國很多的超市老板都熟,生鮮傳奇王衛實際上是中國零售超市的一個中生代領軍人物,40多歲,年富力強。而且他本身特別接地氣,運營能力強,又特別善于學習,包括人品也很厚道。

整體來說,他在零售圈子里面認同度非常高。而且他經營的這套模式,是先用自己的錢摸索出了20家店,在區域城市有一定的可復制性。從四年前認識,我們用了很長時間來跟蹤,基于一種高度信任,才決定去支持他快速地發展。

當然,這個模式也不是有100%確定的東西,我相信,在未來還會有更多的迭代和演化需要他去做。

過去這一年多,生鮮傳奇的發展速度還是在意料之中,基本上是根據我們測算和計劃的進度在走。意料之外的是,社區生鮮又出現了很多新模式,比如說社區前置倉,這件事是我們之前沒有想到的。

流量端的投資布局一直是我們的強項,無論哪一種風潮來臨,我們其實都會花精力去專門研究

但對我們來說,最核心的不是風口,而是理解商業的內核,看明白這是一個什么事兒。所以,流量模式這端我們會不斷跟蹤、快速研究,在一個時間段內尋找下手的可能性。我們弘章資本的投資風格總體上會偏性價比、謹慎,不會以太高估值賭一個風口。

對我們來說,這不是一個特別新的東西或者突然發生的行為。而且,要有一定的規模才能驗證它的邏輯。

2、2019年,社區生鮮將走入深水區

對于社區生鮮的創業,我認為:

第一,這是一個特別難的行業,所以不要輕易創業。

第二,這個行業的門檻很高,它需要比較高的投資強度,不是小錢就可以去做的生意。

直營難度會更高,C2C短期容易跑到一定的規模,但長期看,它的單店模型容易被其它模式打掉,所以最好不要輕易做。

同時,如果他沒有玩過一定規模的話,是做不出來這套供應鏈體系的,這是非常難做的事情,不光要會玩流量,而是需要常年的供應鏈積累。

至于最終是直營還是加盟?我認為沒有所謂的趨勢,其實都是由創始人基因決定的。實際上這是兩種經營哲學,兩條路上都有很好的成功案例,但因為參數不太一樣,這導致了它們并不能夠兼容并存。

單就社區生鮮這塊來說,2019年會發生什么變化?

我認為,到2019年,2018年嘗試的幾種模型,會從概念走到深水區,走向一定的規模。所以,到底是效率提升還是下降,是價值創造還是毀滅,到今年,是該用數據驗證,到交作業的時候了。(來源:野草新消費 文/長歌行 編選:網經社-電子商務研究中心)

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