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每日優鮮便利購李漾:用種地的心做零售
發布時間:2018年09月07日 10:35:01

(網經社訊)在不少人看來,要打無人貨架的天下,需要靠一輪輪的猛燒錢,以及瘋狂搶占點位。但李漾帶著每日優鮮便利購打天下,憑借的則可能是辦公室里一臺55寸的顯示屏、一面一平米大小的白色寫字板,以及每天抽光的一兩包煙。

那臺顯示屏總是連接著不同的電腦,各個部門的同事會通過它和李漾討論項目進展。白板在大多數時間里會被李漾涂寫得滿滿當當——他習慣了用它想點子、理邏輯、劃框架。煙灰缸里堆積起來的煙頭也是常態,它們總是伴隨著李漾整理思路時的飛快語速、得知某個數據大有增進時的欣喜,或者被某個問題突然困住時的為難產生。

在第三方調研機構Trustdata發布的《2018上半年無人貨架領域發展研究報告》里,這個2016年下半年才熱起來的行業正發生著翻天覆地的變化。一些曾經勢頭兇猛的企業幾乎沒了聲響,而截至2018年上半年,在以融資金額、點位數量、SKU數、轉化率為主要指標的市場綜合占有率方面,每日優鮮便利購以55%的份額位居第一——要知道在此前很長一段時間里,它都因為入場太晚、點位拓展速度不夠快而不太被看好。

過去,每日優鮮便利購CEO李漾在新疆種過大棗和棉花,又跟著每日優鮮創始人徐正去青島種過藍莓,他說如今他正是把種地的態度用到經營無人貨架上。那份后來居上的成績單背后,便是他每天工作超15個小時全年無休的工作狀態、對細節的嚴苛要求、一直堅持親手帶團隊成員的習慣,以及反復強調的“我們做不好客戶體驗就是垃圾”“零售業不能拿來投機”這樣的話。

從萬能救火隊長到無人零售新兵

李漾每天的工作是由一個接一個的會組成的,但沒有人能在他的會上開小差。從運營到商品再到市場,李漾似乎對所有細節都了然于心,會脫口而出某個指標的數據,或者某個業務的對接人。他愛抓住細節拋出問題,然后又立刻成為與會者里第一個想到點子、在白板上涂寫一通給出答案的人。

對只有29歲的李漾而言,這種對業務的熟練已是常態。接手便利購之前,他在每日優鮮有“救火隊長”的稱號,在3年多的時間里做過大客戶、校園、物流、客服等14個崗位,幾乎對所有條線都有涉及,也習慣了在接手新業務后立馬上手并作出成績。去年下半年,當徐正將便利購業務交給他時,他對接手這個戰局焦灼的業務反應出奇的簡單——“就是干唄,還能有什么其他的” 。

在所有對外采訪和對內溝通里,李漾一遍遍強調著每日優鮮做無人貨架并不是在追風口。他說公司要做的是一個顆粒足夠細、離消費者足夠近,近過超市、便利店、前置倉的新業態。而無論是零售業態的變化,還是移動互聯網使用人群比重的增加,都驗證著團隊對無人零售的判斷:“我們不是投機者,是長期做零售看到了這件事的價值。”。

事實證明李漾這番話絕不是說說而已。

剛開始做便利購時,為了不因天天加班而影響家人休息,李漾帶著其他兩個高管從各自家里搬出來,一起租了個三室一廳的房子。便利購合伙人劉澍就是李漾出租屋里的室友之一,他回憶起那段時間,即使每天很晚到“家”,李漾還是會拉著其他兩人討論業務到天亮。

接手便利購以來,李漾習慣了每兩周去一次點位,拉著對方的行政、正在貨架前買東西的員工聊天,問他們是否經常用無人貨架,便利購又可以在哪些地方做得更好。他說這些交流不僅告訴了他一線業務的細枝末節和待改進的方向,也讓他更篤定無人零售的長期價值。

當無人貨架行業因為陸續有企業倒閉、轉型而被人唱衰時,李漾也有穩定軍心的辦法。

“別人說不好,他會理性地分析賽道上為什么會有這樣的聲音,整理出思路和解決辦法。”一位便利購的同事回憶道,李漾覺得做無人貨架的本質仍是服務客戶,并以此要求團隊“更加從客戶需求出發,扎實做好自己”。

我們也問了李漾如何看待今年以來行業里的變動,他舉了一個例子。“這就像我今天是來考奧賽的,我最該做的是想著怎么把卷子考高分,而不是關心第三排的人為什么提前交卷,坐我旁邊的人為什么不及格。”不少人會將關注點放在無人貨架是線下流量的入口上,但李漾卻更看重貨架是否能通過好體驗吸引用戶,他認為一旦放下零售思維,這份試卷無論如何也考不了高分。

李漾的這套邏輯,或許和他最開始的工作經歷相關。大學畢業后他選擇了回老家新疆種地。當時他意氣風發,認為中國農業有很多提升機會,特別是農業科技化規范化,這些都能給他創造空間。

但在新疆種地并不容易,李漾遇到了很多種植技術的問題,比如紅棗授粉的操作不當,造成當年的收成降低很多。這讓他意識到,自己在大學和實習期間鍛煉出來的能力遠遠不夠,要做一番事業也絕不能只靠一腔熱血。“選苗、育苗、怎么種、土壤酸堿度、修枝、施肥……一系列東西,要學習的太多了。”

這也成了李漾做便利購的態度,商品、物流、市場、運營,每個環節都他都不能容忍有半點的馬虎和投機取巧。“零售、農業都不是一蹴而就的,你今天給樹澆10公斤肥料,它明天不會長出100公斤的棗,而是被燒死。”他說道。

“要卓越,不要優秀”

在等著和李漾討論項目進展時,一位員工焦急地搓起了手。他告訴記者,他擔心李漾覺得他正在做的項目“不夠卓越”。

“卓越”是李漾每天會向員工強調數十次的詞語。他將蘋果創始人喬布斯、特斯拉創始人馬斯克視作“卓越”的典范,也向團隊提及小米在執行力上的“卓越”。他告訴員工“優秀”是那種早期發展很快卻后勁不足的狀態,“卓越”則是先有積累再飛速發展,需要的是人們將每件事都做得拼盡全力、超出預期。而他對團隊的要求,正是“要卓越,不要優秀”。

和“卓越”一起被李漾高頻掛在嘴邊的詞還有“擼”和“捶”。“擼”指的是敲定一個項目后,團隊要全力以赴將其做好。“捶”則意味著一旦工作沒有達到預期,相關員工會受到李漾毫不留情的批評。

在便利購華北區商品負責人劉浩龍的眼里,李漾自己就是這種準則的實踐者,他有著超乎尋常的工作精力,便利購創立一年多以來,他幾乎每周七天都不休息,有時周六團隊加班開會,大家已經露出了疲態,他依然一副很有精神和干勁的樣子。后來劉浩龍才發現,李漾只是從來不在整個團隊面前展現自己疲憊的那一面,在一次一起抽煙時,劉浩龍第一次聽到了這個永動機一樣的人說“困死了”“真累”。

長期和李漾共事的人的感受是,他極為強調規則,對重點事項更是頗為看重細節。他會將制定好的計劃視作公司的“法律”,對沒有按規則執行的事項零容忍。 比如他堅持只讓便利購的貨架進入員工人數在50人以上的企業,以保證高日銷和低盜損率。即使是在多家無人貨架企業為求融資瘋狂拓點時,他也會將這一指標視作“紅線”,要求觸線的員工離開——這種做法換來的是,每日優鮮便利購單點營收和點位效率都高于行業平均值不少。

另一條重要的紅線則是用戶體驗。李漾對便利購每個區域的用戶投訴、過期商品、及時補貨等數據都定下了指標,不但沒有達標的區域負責人會被追責,如果主責客戶體驗的員工未將考核執行到位,李漾也會給出處罰。“我們做不好客戶體驗就垃圾!”在發現一項事關體驗的項目執行太慢后,他怒氣沖沖地甩下了這句話。

接手便利購后,李漾胖了不少,他總會抽空將公司的貨架貨柜從第一層吃到最后一層,來檢驗選品是否做得足夠好。對于那些賣得不理想的商品,他則會從好幾個貨架上買下它們,讓相應的采購將其一一吃掉,再同團隊一起反思改進之處。“他們只有兩種選擇,要么不再采購差品,要么自己被淘汰。”李漾說道。

李漾也正試圖將業務的各個環節變得精細化和數據可視化。他認為無人零售終歸是零售的一種,可以分拆為人、店、貨、倉四個環節。人代表著用戶運營,店指的是無人貨架貨柜的鋪設,貨指商品,倉則代表整個倉儲物流體系。

采訪這天,李漾剛用半天時間開會,重新梳理了這四個環節的數據化指標,每個環節從執行過程到最終結果被拆成了十多個數據結果監控看板,他還要求這些數據采用小時報、而非傳統日報的方式呈現。“這才是精細化運營,小時盯盤、小時動作,大方向就不會偏。”在李漾的要求下,小時盯盤成為了便利購運營的常態。

最欣賞稻盛和夫

在便利購里,合伙人劉澍是李漾辦公室的同桌,也是和他一起打下天下的好兄弟。他覺得李漾就像《亮劍》里的李云龍,有拼勁有謀略,擅長打硬仗,說話則直言不諱從不拐彎抹角。

但劉澍會覺得李漾有些啰嗦。如果有員工做事方法或者思考邏輯不對,他會叫來那個員工,將那件事為什么要做、該怎么做、為什么該那么做“翻來覆去地講很多遍”。在劉澍看來,這和李漾雷厲風行、殺伐果斷的風格形成了反差。

但這種“啰嗦”到了李漾那里卻有另一種解釋,他最欣賞的人是日本企業家和管理大師稻盛和夫,因為其能給后輩傳道授業解惑,而他希望自己也能通過種種舉措給員工帶去成長。

無人貨架在一年多的時間里經歷了起步、爆發和冷卻,李漾認為這樣一個極新又發展極快的行業正缺人才,他需要拿出更多時間培養內部人才,教給他們做事的思維方式和方法論。

在便利購位于北京酒仙橋的辦公室里,坐著數百個員工,李漾認得其中每一個人,甚至能一眼認出誰是剛來的,誰很久沒了動靜。他說這是工作的必須,因為“愿意跟著干的人都是我的兄弟姐妹”,而只有認識了熟悉了他們,他才能發現人才。

即使再忙,李漾都會每周和重點項目的負責人、或者狀態不好的骨干一對一交流,告訴對方做業務、帶團隊的方法論。劉浩龍剛剛接手華北商品部時,李漾就特地找到他,說“人成就事,事成就人”,讓他別有太大壓力,并同他梳理了如何管商品、該看哪些重點指標、周會著重討論什么,以及該怎樣招人。“他并沒有把自己當老板,什么事情都愿意教你,甚至表格都可以帶著你做。”

劉澍印象里的西北人李漾則是個粗中有細的人。有一次,他和李漾在定策略時起了爭執,最終李漾按照自己的想法定下方向,但那天凌晨一兩點,他又開車到了劉澍家樓下,和他重新解釋了自己對那個策略的想法。顯然,他不希望白天的爭執讓劉澍心里有疙瘩。

由于在創業公司工作加班是常事,李漾還想到了員工的家庭是否能理解這種節奏。他會過問起那些常加班的同事家里的狀況,甚至提出請同事的家人吃飯大家一起聊聊天。

如今便利購已經成立14個月,李漾正忙著升級精細化運營制度。這家公司從前以職能為中心,將全國每個區域的運營分成了商品、物流、用戶、市場四個條線,由四組職責不同的人共同維護。為了優化區域經營能力,如今它將組織架構調整為了“大區制”,由各個大區負責人來統籌區域內的上述四條職能線。

便利購也落地了合伙人制度,由合伙人全權負責某個片區、某幾棟樓的點位拓展、維護、補貨和盤點。這些合伙人從前可能只是補貨員或者采購,如今則要對四條職能線都有足夠了解,這要求每個人都必須有所成長。

李漾覺得他到了該下更多功夫輔導區域負責人和合伙人的時候。“這樣一調整,每個人都變成了經營者,每個人的挑戰都挺大,你得去支持大家,這當然會花掉很多心力,但你必須這么做。”

采訪這天,李漾一共開了8個會,合伙人制度的改進也在其中。晚上10點,所有議程結束,他用一種放松的姿態靠在辦公椅上,用雙手揉了揉眼睛,然后立刻拿起手機回復起待處理的微信。一旁的白板上,還有他畫下的“卓越”發展曲線的痕跡。

他總是告訴員工,優秀和卓越的區別在于,優秀的公司可以干掉某個對手,而卓越的公司足以顛覆一個行業。(來源/東哥解讀電商(ID:dgjdds)文/麻子)

9月11日,電商智庫電子商務研究中心發布《2018年(上)中國B2B電子商務市場數據監測報告》(全文下載:www.jgewp.com/zt/18b2bbg)。報告對上半年中國B2B電商發展概況、融資現狀、未來趨勢進行了詳細的分析與解讀。報告對主要B2B電商平臺進行跟蹤了解,分別是:1)綜合B2B平臺:阿里巴巴、生意寶、環球資源、慧聰網、中國制造網、環球市場、金泉網、中國網庫、金銀島、馬可波羅、搜了網、國聯資源網等。2)垂直B2B平臺:中國服裝網、網上輕紡城、環球鞋網、搜布、金蠶網、錦橋紡織網、找塑料網、塑米城、我的塑料網、大易有塑、奇化網、快塑網、化塑匯、小農女、美菜、鏈菜、宋小菜、匯通達、掌合天下、易酒批、旅游圈、道旅、找鋼網、上海鋼聯、歐冶云商、中鋼網、鋼鋼網、醫藥在線、醫藥網、藥給力、藥物在線、商康網、七彩云、科通芯城、億采、華強電子網、捷配電子市場網等。

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